12 Sygnałów, że Farmaceutyczny System Jakości Zawodzi

Pewien znajomy kierownik działu zapewnienia jakości w firmie biotechnologicznej opowiadał mi kiedyś o sytuacji, w której przez dwa miesiące próbowali wdrożyć nową procedurę postępowania z odchyleniami w ramach farmaceutycznego systemu jakości (QMS). Była ona dość prosta i wszyscy się zgadzali, że jest potrzebna. A mimo to finalizacja przeciągała się w nieskończoność. Dlaczego? Bo nikt nie chciał wziąć pełnej odpowiedzialności za koordynację wdrożenia. Gdyby od razu wyznaczono jedną osobę, która dopilnuje wszystkich kroków, sprawa zajęłaby może dwa tygodnie. Ale w efekcie mieliśmy ping-pong mailowy, przekładanie spotkań i ogólną frustrację.

W branży Life Science (obejmującej m.in. wyroby medyczne, farmację, biotechnologię, produkcyję kosmetyczną) zarządzanie jakością stanowi fundament wiarygodności i sukcesu rynkowego. Uregulowania FDA, EMA oraz wymagania ISO (w tym ISO 13485, ISO 9001) nadają ton, ale to nie tylko kwestia zgodności z przepisami. Sprawnie działający system zarządzania jakością (QMS – Quality Management System) potrafi chronić przed wielomilionowymi stratami, wspierać ciągłe doskonalenie, a także budować wizerunek niezawodnego partnera w oczach regulatorów, partnerów i pacjentów.

Pozwól, że opowiem ci o kilku symptomach, które mogą sygnalizować, że twój system zarządzania jakością (QMS) zaczyna zjeżdżać z właściwych torów. Może część z nich już zaobserwowałeś u siebie? Być może słyszałeś plotki w zespole o bałaganie w papierach, czy widziałeś, jak niewłaściwie archiwizowane dokumenty łagodnie mówiąc giną w otchłani segregatorów. A może audyty wewnętrzne powodują, że każdy chowa głowę w piasek i liczy, że wszystko „jakoś się ułoży”. Często od razu nie wiemy, że nasz system przechodzi kryzys. Dopiero gdy pojawiają się problemy z uzyskaniem kolejnych certyfikatów – jak choćby ISO 13485 czy GMP – zaczynamy drapać się po głowie, próbując odtworzyć łańcuch przyczyn. Prawda jest taka, że każdy system jakości powinien być żywy i nieustannie się rozwijać. Gdy brak mu energii, zaczyna podupadać, a wtedy zapalają się kontrolki ostrzegawcze.

1. Utrudnione Przejście Przez Audyty Regulacyjne i Certyfikacyjne

Co to oznacza?
Branża life science jest jedną z najściślej regulowanych na świecie. Niespodziewane kontrole (np. inspekcje FDA w USA czy wyrywkowe audyty) mogą zachwiać stabilnością działalności, jeśli firma nie posiada kompleksowego i przejrzystego QMS. Brak gotowości do audytu objawia się chaosem w dokumentach, niejasnymi procedurami czy nerwowym “gaszeniem pożarów” tuż przed przybyciem inspektorów.

To coś jak przed niespodziewaną wizytą surowej teściowej, kiedy gorączkowo sprzątamy mieszkanie, upychając bałagan do szafy. Jeśli w QMS brakuje ciągłego monitorowania, jeżeli sprawy są odkładane na ostatnią chwilę, a audyt kojarzy się z polowaniem na czarownice, to znak, że system nie działa tak, jak powinien. Audyt powinien być tylko kolejnym etapem potwierdzającym, że wszystko mamy pod kontrolą – nie dramatem, który obnaży wszelkie niedociągnięcia.

Gdy ekipa audytująca zadaje podstawowe pytania, a w odpowiedzi słyszy trudności w wyjaśnieniu prostych procesów, oznacza to, że QMS jest zaniedbany. Dobry system jakości nie boi się żadnych kontroli. Wręcz przeciwnie – powinien być dumny z tego, że każdy element jest spójny i kompletny. Jeśli więc każdy audyt to źródło zbiorowej paniki, warto przyjrzeć się temu, dlaczego tak się dzieje.

Jak to naprawić?

• Przeprowadzać porządne okresowe audyty wewnętrzne: Należy regularnie weryfikować zgodność z wymaganiami cGMP, ISO 13485 lub innymi obowiązującymi normami w zakładzie.
• Zadbać o cyfrowe repozytoria dokumentów: Rekomenduje się wdrożenie platformy eQMS, która umożliwia automatyczne śledzenie zmian, wersji oraz przejrzyste odtworzenie “historii” dokumentów. Dla wielu przedsiębiorców w Polsce to wciąż ogromna inwestycja, ale zaufajcie mi, wcale nie taka droga, a zazwyczaj zwracająca się z nadwyżką uciętych kosztów już w pierwszym roku po wdrożeniu.
• Ustanowić “komisję ds. gotowości”: Może to być zespół złożony z przedstawicieli kluczowych działów (R&D, produkcji, jakości i in.), który co pewien czas dokonuje symulacji audytu i wyznacza działania korygujące. Tematy do audytu powinny być przygotowane przez specjalistów danego obszaru, jak i ich klientów (bo oni wiedzą co najczęściej zawodzi).

2. Nadmierne Poleganie na Dokumentacji Papierowej

Co to oznacza?
Jednym z największych problemów w sektorze life science bywa przywiązanie do papierowych obiegów i segregatorów. O ile organizacje mniejsze lub wciąż rozwijające się mogą na krótką metę “radzić sobie” z systemem papierowym, to w perspektywie czasu staje się on nieproporcjonalnie kosztowny i ryzykowny. Przykładem jest niemożność szybkiego znalezienia kluczowych SOP (Standard Operating Procedure) podczas kontroli, co prowadzi do ostrzeżeń lub nawet wstrzymania produkcji, w przypadku stwierdzenia przez inspektora, że system nie jest wystarczająco funkcjonalny i tzw. „lean”. Jeśli nie wykażemy w trakcie inspekcji procedury, to według powszechnej interpretacji jej nie mamy – „no evidence – didn’t happen”.

Jak to naprawić?

• Cyfryzacja i integracja: Przejście na elektroniczny system zarządzania dokumentacją (EDMS) oraz zintegrowanie go z modułem CAPA i innymi elementami QMS.
• Szkolenia dla personelu: Nawet najlepsze narzędzie nie pomoże, jeśli pracownicy nie potrafią z niego korzystać lub nie rozumieją logiki wersjonowania dokumentów w systemie cyfrowym.
• Audit trail: Zapewnienie pełnej ścieżki audytowej (kto wprowadził zmiany, kiedy i dlaczego), zgodnej z wymaganiami stawianymi systemom skomputeryzowanym – to fundament zaufania regulatora do systemu elektronicznego.

3. Brak Przejrzystej Struktury Dokumentów i Procedur

Co to oznacza?
Nierzadko zdarza się, że organizacja tworzy tak rozbudowane procedury, iż każdy pracownik koncentruje się wyłącznie na tym, “jak je poprawnie wypełnić”, a niewiele uwagi poświęca realnym zagadnieniom poprawy jakości i bezpieczeństwa pacjentów. Równie częsta sytuacja to “klęska urodzaju” dokumentów: wiele z nich się pokrywa, inne są trudno dostępne, a jeszcze inne są w ciągłej fazie modyfikacji, co dezorientuje zespoły.

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że świeżo przeszkolony pracownik nie potrafił odpowiedzieć na najprostsze pytania dotyczące procesu, za który odpowiada? Albo doświadczony kolega używał przestarzałej procedury, bo „tak zawsze robił”? To znak, że system szkoleniowy i komunikacja w ramach QMS są rozregulowane.

Często takie przypadki wynikają z tego, że szkolenia prowadzone są „z obowiązku”, bez dbałości o faktyczne zrozumienie treści. Czasami pracownik obejrzy prezentację, podpisze listę obecności i uważa, że temat zamknięty. A kiedy ktoś go pyta o szczegóły, nagle nie wie, jakie parametry kontrolować w trakcie procesu produkcji. To nie tylko kwestia złej woli – czasem materiały szkoleniowe są zawiłe albo prowadzone w sposób nieatrakcyjny. Inna sprawa, że część ludzi uczy się przez praktykę i jeśli nie widzą sensu w danej procedurze, bagatelizują ją.

W dobrze działającym QMS każdy pracownik powinien rozumieć, dlaczego dana procedura istnieje i jak może wspomóc bezpieczeństwo i jakość produktu. Bez tej świadomości trudno oczekiwać zaangażowania czy przestrzegania wytycznych. Jeśli często słyszysz „A po co nam to?”, to znaczy, że trzeba popracować nad lepszym wyjaśnieniem powodów istnienia pewnych regulacji.

Jak to naprawić?

• Stosować zasadę minimalizmu w zarządzaniu procedurami: Jeśli dany formularz nie przynosi wartości dodanej lub dubluje dane gromadzone gdzie indziej – należy go wycofać.
• Ustalić wzorzec stylu dokumentów: Wdrożyć wspólne szablony (dla SOP, instrukcji roboczych, protokołów walidacyjnych itp.) z logicznym podziałem rozdziałów.
• Regularny przegląd dokumentacji: Wprowadzić cykliczny harmonogram rewizji, aby uniknąć chaosu wersji i nadmiernie częstych aktualizacji.

4. Zbyt Wąska Interpretacja “Odpowiedzialności za Jakość”

Co to oznacza?
W niektórych przedsiębiorstwach life science panuje przekonanie, że jakość to głównie kwestia Działu Kontroli Jakości (QC) lub QA (Quality Assurance). Tymczasem oczekiwania regulatorów, zwłaszcza w kontekście ICH Q10 czy ISO 13485, jednoznacznie wskazują, że odpowiedzialność za jakość zaczyna się od najwyższego kierownictwa i przechodzi przez każdy dział: od badań przedklinicznych, przez produkcję, aż po marketing i obsługę posprzedażową.

Brak zaangażowania menedżerów w QMS skutkuje tym, że pracownicy na niższych szczeblach czują się osamotnieni. Szkolenia może i się odbywają, ale są traktowane jako obowiązkowe minimum. Nie ma realnego wsparcia w rozwiązywaniu problemów ani otwartego dialogu, który pozwoliłby na ciągłe doskonalenie procesów. Gdy zespół jakości próbuje zainicjować nowe procedury lub poprawki, często słyszy: „Na to nie ma teraz czasu” albo „Nie będziemy ograniczać wydajności”. A przecież bez wyraźnego poparcia szefostwa, nawet najbardziej ambitny specjalista ds. jakości niewiele zdziała.

W dobrze prosperujących organizacjach zarząd rozumie, że wysoki poziom jakości przekłada się w dłuższej perspektywie na sukces finansowy i reputację. Jeśli tego brakuje, system jakości staje się tylko listą odhaczanych punktów. A to prędzej czy później prowadzi do kłopotów.

Jak to naprawić?

• Zakotwiczyć kulturę jakości: Menedżerowie działów R&D, produkcji, logistyki czy rejestracji powinni aktywnie uczestniczyć w naradach dotyczących QMS.
• System nagradzania i KPI: Wprowadzić wskaźniki jakościowe (np. liczba niezgodności czy opóźnień w CAPA) do rocznych ocen działów. Uwaga procedura wdrożenia systemu nagradzania musi być naprawdę „Szczelna”. Nie chcemy doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy wykręcają niesamowicie satysfakcjonujące numery, które nie mają nic wspólnego z rzeczywistością.
• Świadomość pacjenta w centrum: W obszarze life science szczególnie ważne jest, by każdy pracownik rozumiał wpływ swojej pracy na bezpieczeństwo i zdrowie pacjentów.

5. Niedoskonały System CAPA (Corrective and Preventive Action)

Co to oznacza?
System CAPA to, w dużym uproszczeniu, serce każdego QMS w branży life science. Kiedy występuje powtarzający się wzorzec tych samych błędów, reklamacji lub zidentyfikowanych odchyleń, a firma nie potrafi skutecznie zrealizować “poprawy” i “zapobiegania”, regulatorzy zazwyczaj reagują surowo. Wielokrotnie zdarza się, że CAPA formalnie się rejestruje, lecz nie prowadzi do realnej analizy przyczyn źródłowych, a 90% CAPA kończy się w przedsiębiorstwie określeniem winy jako „czynnik ludzki” i ponownym szkoleniem operatora. Błąd na tyle duży, że już zwraca się na niego uwagę nawet w wytycznych Dobrej Praktyki Wytwarzania.

„jeżeli podejrzewaną lub zidentyfikowaną przyczyną problemu jest błąd ludzki, należy uzasadnić i zapewnić, że nie przeoczono błędów procesowych, proceduralnych lub systemowych, jeżeli miały miejsce.”

Jak to naprawić?

• Implementacja narzędzi do analizy przyczyn: np. diagram Ishikawy, metoda 5Why czy Failure Mode and Effects Analysis (FMEA).
• Automatyczne alerty i przypomnienia: Jeżeli CAPA przekracza ustalony termin, system powinien informować odpowiednie osoby, w tym kierownictwo wyższego szczebla.
• Weryfikacja skuteczności (Effectiveness Check): Każda zakończona CAPA powinna być oceniona po pewnym czasie, aby sprawdzić, czy problem nie wraca.

6. Przerost Formularzy nad Realną Analizą Danych

Co to oznacza?
Nierzadko zamiast szukać faktycznych wskaźników procesu (np. OOS – Out of Specification w laboratoriach kontroli), rozbudowuje się kolejne papiery i formularze mające “udowodnić” przestrzeganie procedur. Ten formalizm bywa szczególnie zgubny w firmach dążących do akredytacji, gdzie każdy dział usiłuje “wykazać się” dokumentacją, ignorując jednocześnie dane, które rzeczywiście mogłyby wskazać na obszary do poprawy.

Jak to naprawić?

• Zintegrowane raportowanie: Każdy raport powinien odpowiadać na pytanie, jaka jest przyczyna danej niezgodności i jak ona wpływa na pacjenta, produkt lub proces.
• Eliminacja powielonych informacji: Optymalne jest pobieranie danych raz i dalsze ich przetwarzanie w zautomatyzowanym narzędziu, bez ręcznego kopiowania do wielu formularzy.
• Koncentracja na wskaźnikach: W branży life science warto zdefiniować kluczowe parametry jakości (KPI) i stale monitorować ich trendy.
• Odpowiedź na pytanie: czy ta informacja musi się tutaj znaleźć? Czy zabezpiecza „szczelność” naszej procedury?

7. Częste Wycofania Produktu lub Negatywne Opinie Klientów

Co to oznacza?
W kontekście wyrobów medycznych i farmaceutyków wycofanie z rynku (recall) jest koszmarem, zarówno finansowym, jak i wizerunkowym. Jeśli dochodzi do nagromadzenia reklamacji czy incydentów poważnych (np. śmierć pacjenta czy trwałe kalectwo związane z wadliwym wyrobem), organy takie jak FDA lub jednostki notyfikowane w UE reagują natychmiast i bezwzględnie. Takie błędy sprawiają często, że jest już za późno dla wizerunku firmy, a droga do jego odbudowy będzie długa, żmudna i wymagająca pokory wyższego kierownictwa.

Jak to naprawić?

• Błyskawiczne i transparentne zarządzanie reklamacjami: Właściwie skonfigurowany moduł eQMS powinien umożliwiać wszystkim zainteresowanym (QA, dział techniczny, marketing) wgląd w status reklamacji w czasie rzeczywistym.
• Analiza przyczyn i CAPA: Wszelkie poważne zdarzenia powinny przekładać się na uruchamianie CAPA z wysokim priorytetem.
• Kontrola zmian w projekcie lub procedurach: Jeśli wykryta wada wynika z błędów projektowych, zmiana musi zostać przeprowadzona z uwzględnieniem oceny ryzyka i konieczności aktualizacji dokumentów rejestracyjnych.

8. Nieskuteczne lub Chaotyczne Zarządzanie Zmianą (Change Management)

Co to oznacza?
Każdy produkt w branży life science podlega ciągłym udoskonaleniom: od formuły leku, przez komponenty wyrobów medycznych, po procesy produkcyjne. Niektóre zmiany są niewielkie, inne wymagają aktualizacji dokumentacji rejestracyjnej. Jeśli system zarządzania jakością nie zapewnia spójnego procesu oceny wpływu takiej zmiany (również w obszarze ryzyka dla pacjenta), może dojść do nieświadomego złamania wymagań regulatorów.

Jak to naprawić?

• Formalizacja procesu Change Control: Każda zmiana powinna być poprzedzona analizą ryzyka, planem wdrożenia oraz określeniem, które działy muszą zostać poinformowane (np. rejestracja, marketing, dostawcy).
• Zarządzanie wersjami i zapisy elektroniczne: Automatyczne generowanie tzw. Impact Analysis, łączenie z modułem ryzyka (Risk Management).
• Obligatoryjne szkolenia: Przed wprowadzeniem większych zmian w projekcie czy technologii powinna być zapewniona komunikacja i przeszkolenie tych, którzy będą zmienione procedury wykonywać.

9. Brak Ugruntowanego Podejścia opartego na Ryzyku

Co to oznacza?
Normy i wytyczne (np. ISO 14971 w przypadku wyrobów medycznych, ICH Q9 w farmacji) wprost wymagają, aby każde działanie firm w branży life science było poprzedzone analizą ryzyka. Dotyczy to nie tylko samego produktu, ale też np. harmonogramu konserwacji maszyn czy polityki dostawców. Brak zintegrowanego podejścia do ryzyka skutkuje “gaszeniem pożarów” zamiast zapobiegania nieplanowanym sytuacjom.

Jak to naprawić?

• Wdrożenie cyfrowej platformy Risk Management: Pozwala to sprawnie mapować potencjalne zagrożenia i łączyć je z odpowiednimi CAPA, zmianami czy analizami.
• Regularne spotkania zespołu ds. ryzyka: Interdyscyplinarny zespół powinien co najmniej raz w kwartale przeglądać “rejestr ryzyka” i weryfikować, czy zainicjowane działania są adekwatne.
• Wykorzystywanie narzędzi statystycznych: W farmacji popularne są m.in. metody SPC (Statistical Process Control) czy analiza trendów dla wskaźników krytycznych (np. impurity, parametry stabilności).

10. Niepołączone Silosy Danych i Niewystarczająca Analiza

Co to oznacza?
W typowej firmie life science istnieją działy: R&D, Kontrola Jakości, Produkcja, Regulatory Affairs, Logistyka i in. Bywa, że każdy z nich używa innego systemu IT i przechowuje dane w swoim “silosie”. W efekcie trudno jest dokonać spójnej analizy dotyczącej np. zależności między wynikami walidacji a częstością reklamacji.

Jak to naprawić?

• Zintegrowanie QMS z ERP, LIMS i systemami PLM: Pozwala to na natychmiastowy dostęp do pełnego obrazu danych (np. partię materiału można skojarzyć z konkretnym numerem CAPA i wynikami testów).
• Wdrożenie “data governance”: Ustalenie, kto zarządza danymi, w jaki sposób są przechowywane i kto ma uprawnienia do ich modyfikacji.
• Analityka biznesowa i pulpity menedżerskie: Kierownictwo wyższego szczebla powinno mieć dostęp do raportów w czasie rzeczywistym, np. liczbę otwartych CAPA, trendy reklamacji, wydajność linii produkcyjnych.

11. Brak Konkretnych i Czytelnych Wskaźników Efektywności (KPI)

Co to oznacza?
Bez jasno zdefiniowanych wskaźników organizacja porusza się trochę “na ślepo”: nie wiadomo, czy poprawiła się stabilność procesu, czy nastąpiła redukcja reklamacji i wreszcie – jakie oszczędności może to przynieść.

Jak to naprawić?

• Określenie KPI dla każdego kluczowego obszaru: np. “czas zamknięcia CAPA”, “liczba odchyleń w laboratorium QC w przeliczeniu na serię produktu”, “procent terminowych i kompletnych dokumentacji w zmianach technologicznych”.
• Regularny przegląd przez kierownictwo: KPI powinny być prezentowane co najmniej raz w miesiącu na forum decyzyjnym, tak aby identyfikować trendy i szybko reagować.
• Benchmarking: Warto porównać własne wyniki z danymi branżowymi (jeśli dostępne), aby zobaczyć, czy organizacja plasuje się w czołówce, czy raczej w “ogonku”.

12. Niewystarczający Nadzór nad Dostawcami (Supplier Quality Management)

Co to oznacza?
Procesy w sektorze life science zwykle wymagają części czy surowców od wielu dostawców. Jeżeli dostawca ma zbyt niskie standardy wytwarzania lub wahania jakościowe surowców, cała firma poniesie konsekwencje – łącznie z ryzykiem wycofania produktu z rynku.

Jak to naprawić?

• Kryteria kwalifikacji i oceny dostawców: Każdy potencjalny dostawca powinien podlegać formalnemu audytowi (lub co najmniej ocenie wstępnej), a wyniki należy rejestrować w systemie QMS.
• Zarządzanie niezgodnościami zewnętrznymi: W branży farmaceutycznej i medycznej takie niezgodności mogą natychmiast blokować serię i generować CAPA po stronie dostawcy.
• Ciągłe doskonalenie: W miarę możliwości sugeruje się wspólne projekty z dostawcami, np. w zakresie Lean, Kaizen lub Six Sigma, by podnosić jakość i stabilność łańcucha dostaw.

Jak Skutecznie Usprawnić QMS w Kontekście Life Science?

Wiele z powyższych problemów się przenika. Ostatecznym celem powinno być przekształcenie systemu zarządzania jakością z biurokratycznej przeszkody w realny motor zmian, zapewniający bezpieczeństwo pacjentów i poprawę efektywności. Oto kilka kluczowych elementów, na które warto zwrócić uwagę:

1. Przeprowadzenie profesjonalnego audytu QMS – zarówno pod kątem zgodności z przepisami, jak i z perspektywy przydatności operacyjnej.
2. Zastosowanie podejścia “risk-based” – w każdej procedurze, projekcie zmian czy inwestycji należy uwzględniać analizę ryzyka, by wcześniej identyfikować potencjalne zagrożenia.
3. Wdrożenie i integracja narzędzi cyfrowych – chmurowe systemy eQMS z wbudowanymi modułami do dokumentacji, CAPA, Change Control i Risk Management znacząco przyspieszają i usprawniają pracę, a także robią pozytywne wrażenie na audytorach.
4. Szkolenia wielopoziomowe – menedżerowie, liderzy zespołów i pracownicy operacyjni powinni rozumieć podstawy swoich procesów, standardów branżowych i znaczenia kultury jakości.
5. Regularne przeglądy i doskonalenie – QMS nie jest rozwiązaniem „ustaw i zapomnij”; wymaga regularnych dyskusji, analizy wyników i wprowadzania drobnych usprawnień.

Podsumowanie: Dobra Praktyka QMS to Więcej niż Zgodność z Przepisami

W szeroko pojętej branży life science prawo nakłada surowe wymagania, jednak spełnienie minimalnych norm nie wystarczy do utrzymania konkurencyjności. Dopiero spójne i kompleksowe podejście do jakości pozwala rozwijać nowe produkty, zdobywać zaufanie lekarzy i pacjentów, a także unikać kosztownych niepowodzeń czy nieporozumień z regulatorami.

Wskazówki Końcowe:

• Wdrażanie lub modyfikacja QMS powinno być częścią długoterminowej strategii biznesowej.
• Pozytywną oznaką jest dostrzeżenie słabości w systemie – bo to pierwszy krok do naprawy.
• Transparentność i automatyzacja procesów przyspieszą reakcję firmy na nieprzewidziane sytuacje i zwiększą zaufanie otoczenia zewnętrznego.

Przesłanie
Być może wskazówki, które tu przedstawiłem, zainspirują cię do rozmów z zespołem i menedżerami. Może postanowicie usprawnić sposób prowadzenia dokumentacji albo zorganizować cykl warsztatów, które wyjaśnią sens poszczególnych procedur. Może zachęcisz kolegów do częstszego i bardziej otwartego raportowania incydentów. Najważniejsze, żeby nie bagatelizować tych sygnałów i stopniowo porządkować to, co wymaga uwagi.

Niech twoim celem będzie stworzenie środowiska, w którym jakość nie jest przymusem, ale naturalnym elementem codziennej pracy. Wierzę, że w lifescience – branży tak silnie nastawionej na bezpieczeństwo człowieka – to możliwe. Wystarczy (bez użycia zakazanych słów!) podjąć zdecydowane działania i konsekwentnie je kontynuować. Powodzenia!

Jeżeli stwierdzasz, że twojej firmie lub firmie dla której pracujesz potrzebne jest wsparcie w postaci audytu eksperckiego, opracowania procedur, doboru odpowiednich narzędzi IT lub przeprowadzenia kompleksowego wdrożenia, warto rozważyć współpracę z firmami doradczymi i konsultantami wyspecjalizowanymi w QMS dla branży life science.

Nasza organizacja zajmuje się doradztwem dla branż ściśle regulowanych, dlatego rozumiemy jak trudnymi warunkami charakteryzuje się wdrażanie zmian w firmach z tego sektora. Jeżeli chcesz poznać nasze możliwości wsparcia skontaktuj się z nami wypłeniając formularz poniżej.